1.  Estrutura do curso

1.1   Diagnóstico dos problemas

No decorrer dos últimos anos, a prática de gestão do Programa mostrou ser insuficiente a concentração dos trabalhos de coordenação apenas na combinação típica da UnB entre Coordenador e Coordenador Substituto.

Essa inadequação se dá, especialmente, pelo fato de que os cursos profissionais têm uma dimensão a mais de complexidade, com relação aos acadêmicos: a necessidade de autofinanciamento. Essa particularidade exige dos coordenadores uma atenção constante à prospecção, negociação e gestão de acordos de cooperação que viabilizem a oferta das turmas, trabalho este que se agrega aos demais elementos típicos dos PPGs acadêmicos.

1.2   Soluções construídas

No caso do PPGDIR, decidimos ampliar a estrutura da coordenação, agregando duas coordenações adjuntas, para coordenar atividades que são vitais ao devido andamento do curso e que não conseguiam ser exercidas a contento com a estrutura administrativa original: a Coordenação de Pesquisa e Inovação (encarregada de planejar as atividades de pesquisa e de acompanhar a produção acadêmica, inclusive de egressos) e a Coordenação de Planejamento Institucional (encarregada de fazer o planejamento estratégico do curso, de modo a garantir o devido cumprimento de todas as diretrizes da UnB e da CAPES, bem como o preenchimento do Coleta Capes).

Com essa divisão de trabalho, viabilizada pelo fato de que os instrumentos de cooperação permitem o custeio dessa atividade administrativa, consideramos que se tornou possível o desenvolvimento de uma Comissão do Programa bastante ativa e engajada no enfrentamento conjunto dos desafios administrativos e pedagógicos do curso.

Para formalizar essa nova configuração, torna-se necessária a adequação do Regulamento do PPGDIR, de modo a refletir a estrutura administrativa efetiva.

2.  Corpo docente

2.1   Diagnóstico dos problemas

O CMPD teve uma expansão no número de vagas oferecidas. Passando de turmas anuais de 20 alunos, chegou-se ao plano inicial de duas turmas de 20 pessoas, com a possibilidade de chegar a 40 alunos por semestre. Essa ampliação do corpo discente foi viabilizada pelo fato de que a experiência mostrou que, o curso se torna mais eficiente com uma base maior de estudantes, capazes de gerar demanda suficiente para uma oferta sustentável de disciplinas optativas.

Nas primeiras versões do curso, havia uma previsão de 690 horas oferecidas, por turma, para que cada estudante cursasse 330h. Se todas essas turmas fossem oferecidas, teríamos uma situação pedagogicamente problemática: depois de cumprir os 150 horas de disciplinas consideradas obrigatórias (e cursadas por turmas de 20 alunos), restavam 540horas para serem oferecidas, para turmas que muitas vezes não chegariam a 5 estudantes.

Por mais que turmas pequenas (de 15 a 20 pessoas) sejam preferíveis a turmas extensas, turmas muito pequenas geram também limites pedagógicos. Para que seja possível manter turmas de cerca de 15 pessoas, precisamos ofertar apenas 6 disciplinas optativas por cada turma, o que é uma quantidade significativamente menor do que a prevista inicialmente. Com efeito, a previsão de ofertar 690 horas, nos primeiros cursos, superava a demanda por disciplinas, o que fazia com que algumas das disciplinas previstas não fossem ministradas, o que levava ao retorno de parcela do dinheiro transferido.

Considerando que 80% dos docentes ministre uma disciplina a cada semestre, torna-se plenamente possível que um conjunto de 10 professores consiga arcar com as atividades docentes necessárias para lidar com duas turmas de 20 pessoas, que seria o acúmulo natural de termos o ingresso de 20 discentes por ano.

O fato de que o curso conta hoje com 14 docentes, permitiu uma expansão para 2 turmas anuais, tendo em vista que a oferta de turmas simultâneas gera uma sinergia na oferta de optativas. No primeiro semestre, é possível ofertar três disciplinas obrigatórias e três optativas (pois o normal é que cada estudante escolha apenas uma delas, levando a três turmas com menos de 15 pessoas).

Já no segundo semestre é preciso acomodar 120 vagas nas disciplinas, o que permite a oferta de 7 disciplinas (140 vagas). A existência de várias optativas permite uma distribuição adequada e a existência de muitos alunos torna previsível que, depois dos processos de aproveitamento de créditos, essas turmas tenham por volta de 15 alunos. Com 13 disciplinas, é possível que a oferta seja suprida pelos atuais 14 docentes, considerando que, historicamente, temos ao menos 3 docentes com capacidade de ministrar aulas semestralmente.

Porém, a situação mais confortável está na expansão do corpo docente para 18 a 20 docentes, o que daria mais resiliência à lista de oferta e à capacidade total de orientação. Soluções construídas

O diagnóstico dos desafios existentes em termos de ensino e orientação exigem o planejamento de uma expansão de 14 para 20 docentes, ao longo de um ano, pois o pico de oferta ocorreria no segundo semestre de 2025.

A maior dificuldade existente nessa expansão, que exige de 6 novos docentes, é o fato de que o PPGD (programa nota 7 da FD) já está no limite de docentes permanentes duplicados. Com isso, a solução aparentemente viável envolve a incorporação de docentes externos ao quadro de professores da UnB, que podem ser credenciados na qualidade de Pesquisadores Colaboradores.

Seria possível negociar o credenciamento de orientadores do PPGD na qualidade de colaboradores, mas essa é uma solução pouco interessante para o CMPD, na medida em que a produção bibliográfica e técnica dos colaboradores não impacta significativamente nas avaliações do curso. Entretanto, pode ser viável identificar se existe algum docente com produção bibliográfica menor, embora tenham produção técnica superior, o que poderia compor com o perfil do PPGDIR.

Se expandirmos para 20 docentes, teremos espaço para 6 docentes colaboradores. Considerando que, na formação atual, parece necessário permitir que ao menos 2 dos docentes fiquem na categoria de colaborador, restaria espaço para a incorporação de até 4 docentes colaboradores, sem prejudicar a nota do curso. 

Parece que seria absolutamente necessário para o curso agregar:

a.    De 3 a 4 Pesquisadores Colaboradores, com larga experiência prática e com capacidade para ministrar aulas em que teremos uma demanda concentrada, especialmente as obrigatórias;

b.    2 a 3 Docentes da UnB que não estejam vinculados como permanentes em outros PPGs, em função de uma produção bibliográfica pouco expressiva, desde que tenham uma produção técnica intensa;

Para além desse mínimo, havendo pessoas com perfil adequado, seria interessante que o programa pudesse agregar mais 3 docentes, que tornariam a lista de oferta mais robusta e menos sujeitas a interferência no caso de ocorrências eventuais que podem prejudicar a oferta de disciplinas, como os eventos de doença entre os professores, que temos enfrentado no último ano.

3.  Grade Curricular

3.1   Diagnóstico dos problemas

Uma análise detida do curso, levando em conta o projeto originalmente aprovado pelo Decanato de Pesquisa e Pós-Graduação e as orientações realizadas quando da primeira avaliação quadrienal indicam que a grade curricular, tal como inicialmente apropriada no sistema e definida no Regulamento Interno, não estava plenamente adequada.

Em especial, foram detectadas deficiências na definição das disciplinas obrigatórias, na carga horária destinada à realização do trabalho de conclusão e na criação e definição das disciplinas.

3.2   Soluções construídas

Seguindo proposta das Coordenações de Planejamento Estratégico e de Pesquisa e Inovação, as alterações necessárias foram devidamente realizadas e incorporadas ao currículo, de modo a garantir que ele refletisse efetivamente o planejamento original, com disciplinas obrigatórias específicas para cada linha. Além disso, a carga horária que era inadequadamente atribuída à disciplina de Redação de Monografia foi redistribuída, viabilizando a ampliação da disciplina de Metodologia de Pesquisa e a devida articulação dos conteúdos metodológicos, tal como corretamente indicado na última quadrienal.

4.  Normas internas

4.1   Diagnóstico dos problemas

A estratégia normativa original do curso concentrou todas as disposições no Regulamento do PPGDIR, o que gerava uma construção demasiadamente engessada, tendo em vista que este diploma normativo deve ser estável ao longo do tempo e somente pode ser alterado com uma participação efetiva do Decanato.

Alguns dos temas tratados no regulamento demandam atualizações mais constantes e são melhor definidos em normas específicas, notadamente as regras de credenciamento. Inclusive, as resoluções da CPP indicam que as regras de credenciamento devem ser estabelecidas em norma específica, e não no corpo do Regulamento do Programa.

Uma leitura atenta do Regulamento indica que ele não está perfeitamente adequado às normativas da Universidade (que foram atualizadas desde a criação do curso). Inclusive, as tentativas de corrigir os problemas curriculares identificados esbarraram no fato de que, na ausência de um Regulamento atualizado segundo as regras vigentes na UnB, não podemos alterar qualquer das componentes curriculares.

Além disso, foi identificada a ausência de regras que definam um planejamento adequado para as atividades de pesquisa, para o credenciamento dos orientadores, para a estruturação da monografia, o que exige a edição dessas normas específicas.

4.2   Soluções construídas

Seguindo propostas dos coordenadores, o Colegiado aprovou Regulamentos específicos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, bem como um modelo sugerido de monografia.

Além disso, foi proposta uma revisão do Regulamento do PMPD, para ele refletir a efetiva organização que foi sendo aprimorada no curso.

Por fim, é preciso promover uma atualização nas normas da Faculdade de Direito, para incluir adequadamente o PMPD como um dos programas de pós-graduação da Faculdade, o que exige a implementação de alterações no Colegiado de Pós-Graduação e do Regulamento da Faculdade.

5.  Política de acompanhamento de egressos

5.1   Diagnóstico dos problemas

O item 1.3 do questionário de avaliação demanda a criação e a implementação de uma política de acompanhamento dos egressos, tanto para identificar a sua produção como a sua inserção profissional e o impacto social de sua produção técnica e bibliográfica.

Embora haja esforços no sentido de promover esse acompanhamento, não existe uma política bem definida, com metas claras e que garantam o cumprimento desse item tão importante de avaliação.

5.2 Soluções construídas

Torna-se necessário definir adequadamente uma política de acompanhamento, que deve ser alocada na Coordenação de Pesquisa e Inovação, na medida em que envolve especialmente o acompanhamento da produção acadêmica dos egressos.

6.  Política de orientação

6.1 Diagnóstico dos problemas

Inicialmente, o curso trabalhou com um número reduzido de docentes e discentes, num formato que não gerava um uso eficiente dos recursos. Além disso, percebemos que havia uma concentração maior de orientandos com relação aos professores que ocupavam a função de coordenação e que davam aulas no primeiro semestre do curso.

A demanda relativamente pequena, em termos de disciplinas e de orientação, inviabilizava um enriquecimento da lista de oferta e uma ampliação do número de potenciais orientadores. A ampliação do quadro discente, coordenada com a ampliação gradual do quadro docente, gera um sistema o que exige a construção e estratégias mais complexas para estabelecer o contato entre orientadores e orientandos, evitando a concentração.

6.2 Soluções construídas

A nova configuração do curso faz com que seja necessário que a Coordenação adote uma postura mais ativa para informar os estudantes acerca dos potenciais orientadores e também para facilitar o estabelecimento de diálogos entre os discentes e os potenciais orientadores. Portanto, é preciso definir uma política de orientação mais clara e atribuir à Coordenação de Pesquisa a incumbência de executar essas diretrizes.

7.  Política de avaliação institucional

7.1 Diagnóstico dos problemas

A avaliação institucional, além de ser uma política relevante para mensurar a qualidade do curso e realizar um planejamento institucional que enfrente os problemas reais do Programa, é um dos critérios que é avaliado pela Quadrienal.

A autoavaliação do programa tem sido feita constantemente pela coordenação do curso e também contamos com o sistema de autoavaliação da Universidade.

Porém, ainda não existem ainda instrumentos institucionais de avaliação feitos pelo próprio curso, com um cronograma predefinido.

7.2 Soluções construídas

A combinação dos motivos citados faz com que seja importante o planejamento e a execução de uma avaliação institucional do Programa.

8.  Política de ampliação do impacto social

8.1 Diagnóstico dos problemas

O impacto social do programa e dos produtos acadêmicos nele construídos é uma preocupação constante do PPGDIR. Identificamos que o modelo de página institucional que tínhamos não era suficiente para garantir um acoplamento da divulgação das informações relevantes tanto internamente quanto externamente.

A garantia de impacto social também exige um cuidado especial na construção de textos de divulgação das pesquisas realizadas, garantindo que o conhecimento não fique represado no repositório institucional, mas que seja divulgado também a partir de instrumentos com maior capilaridade: blogs, revistas de divulgação, jornais e redes sociais.